{"id":4990,"date":"2022-02-06T17:03:09","date_gmt":"2022-02-06T17:03:09","guid":{"rendered":"https:\/\/dossier.com\/no\/?p=4990"},"modified":"2022-06-15T17:08:07","modified_gmt":"2022-06-15T17:08:07","slug":"er-smarte-mal-smart","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/","title":{"rendered":"Er smarte m\u00e5l smart?"},"content":{"rendered":"\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Prestasjonsledelse er et begrep som ofte dukker opp i ulike sammenhenger, noe som p\u00e5 ingen m\u00e5te er overraskende i seg selv. Dette temaet er et av de mest gjennomforskede temaene innen organisasjonspsykologien, og av god grunn; de aller fleste organisasjoner som er interessert i \u00e5 fortjene livets rett m\u00e5 til syvende sist levere resultater.<\/em><\/p>

Prestasjonsledelse omfatter et sammensatt bilde av ulike HR-aktiviteter, som trenings- og utviklingstiltak, samtaler, m\u00e5lstyring og bonussystemer, men mange tenker ikke p\u00e5 at disse prosessene henger sammen, og dermed ikke p\u00e5 hvordan man kan hente ut synergier fra m\u00e5ten man implementerer disse prosessene p\u00e5. Det man ofte ser, er at veien mot resultater kan inneb\u00e6re s\u00e5 mangt, og selv om smart m\u00e5lstyring kanskje kan virke som l\u00f8sningen p\u00e5 papiret, viser b\u00e5de forskning og erfaring at det er lett \u00e5 tr\u00e5 feil. I verste fall kan man oppn\u00e5 motsatt effekt av intensjonen; \u00e5 motivere til innsats.<\/p>

Men hvorfor er denne prosessen s\u00e5 vanskelig \u00e5 lykkes med?<\/h2>

Historisk sett baserer prestasjonsledelse seg p\u00e5 \u00f8konomiske modeller, som ikke tar h\u00f8yde for menneskets grunnleggende psykologiske behov og motivasjonsbaser, da de viktigste elementene i motivasjon tufter p\u00e5 autonomi, kompetanse\/mestring og muligheten til \u00e5 mobilisere egen kompetanse i sitt virke. Dette avdekker et av de viktigste skillene mellom to hovedretninger innen prestasjonsledelse; administrativ versus utviklende prestasjonsledelse. Der den f\u00f8rste er resultatbasert, med fokus p\u00e5 rangeringer og bel\u00f8nning (det v\u00e6re seg bonus, forfremmelser, status og prestisje) baserer den andre retningen seg p\u00e5 \u00e5 utvikle medarbeideren, og identifisere hvilke av de ulike elementene i prestasjonsprosessen som m\u00e5 utvikles for \u00e5 bidra til \u00f8kte resultater p\u00e5 sikt.<\/p>

Er da SMARTE m\u00e5l egentlig s\u00e5 smarte?<\/h2>

SMART (Spesifikk, m\u00e5lbar, akseptabel, realistisk, tidsbestemt) m\u00e5lsetting har v\u00e6rt en popul\u00e6r metode innen prestasjonsledelse i mange ti\u00e5r da den gir en ryddig tiln\u00e6rming til m\u00e5lsetting. Problemet er bare at det \u00e5 koke ned adferder til SMARTe m\u00e5l ikke tar h\u00f8yde for om m\u00e5lene er relevante eller strategiske, ei heller gir det rom for komplekse kognitive vurderinger av hva som til en hver tid er riktig prioritering i forhold til det \u00e5 oppn\u00e5 et m\u00e5l. M\u00e5lene blir fort for statiske, absolutte og autonomi-reduserende, som igjen har direkte negativ effekt p\u00e5 motivasjon og arbeidsprestasjon. I tillegg er det ytterst sjelden at objektive m\u00e5l (resultatet) og selve prestasjonen\/adferden har et 1:1 forhold.<\/p>

Ofte vil man ogs\u00e5 se at de m\u00e5lene som blir satt f\u00f8rer til lavere kvalitet p\u00e5 andre elementer i jobbutf\u00f8relsen som ikke er definert som et m\u00e5l. Det er for eksempel lett \u00e5 forestille seg hva resultatet er n\u00e5r hjemmehjelpen m\u00e5les p\u00e5 antall minutter til r\u00e5dighet pr. bruker, og hvordan dette kan p\u00e5virke adferden til den ansatte p\u00e5 en m\u00e5te som gj\u00f8r at kvaliteten i utf\u00f8relsen av jobben faller. Det er et paradoks at nettopp et av de vanligste verkt\u00f8yene i prestasjonsledelse ofte virker mot sin hensikt.<\/p>

\u00abAlt som kan telles, teller n\u00f8dvendigvis ikke;\u00a0<\/em>alt som teller kan ikke n\u00f8dvendigvis telles\u00bb<\/em>
– Albert Einstein<\/em><\/p>

Les ogs\u00e5:<\/strong>\u00a0Trening og utviklingstiltak \u2013 penger ut vinduet eller vel verdt investeringen?<\/a><\/p>

S\u00e5 hvordan lykkes med prestasjonsledelse i egen virksomhet?<\/h2>

Skille mellom prestasjoner og resultater En fallgruve som mange g\u00e5r i er \u00e5 likestille prestasjoner med resultater. \u00c8n \u00e5rsak er at resultater rett og slett er enklere \u00e5 m\u00e5le enn prestasjoner. Men, dette blir feil av flere grunner, s\u00e6rlig fordi resultater ogs\u00e5 beror p\u00e5 utenforliggende faktorer, som vanskelig lar seg kontrollere av den enkelte medarbeider. I tillegg l\u00e6rer man ikke mye av hva som skal til for \u00e5 lykkes ved \u00e5 se p\u00e5 sekunderingen \u2013 den gir bare en indikasjon p\u00e5 hvordan de ulike elementene som inng\u00e5r i prestasjonen bidrar til et konkret resultat. Man kan tenke seg et eksempel fra langrenn; selve pallplassen sier noe om totalresultatet, men for hun som kom p\u00e5 10. plass er tilbakemeldinger p\u00e5 sk\u00f8yteteknikk, stavtak, fraspark og hvor man la seg i feltet den siste bakken de prestasjonsb\u00e6rende elementene man m\u00e5 jobbe med, og justere, for \u00e5 bedre resultatet. Sluttresultat og sekundering underveis sier forsvinnende lite om det er atferder, holdninger eller vaner som gj\u00f8r at man presterer som man gj\u00f8r.<\/p>

Med unntak av den lille prosenten som oppn\u00e5r toppscore, oppleves ofte vurderinger basert p\u00e5 resultat (for eksempel p\u00e5 skala fra 1-5) som best case n\u00f8ytrale, og worst case som demotiverende \u2013 for hvem liker \u00e5 f\u00e5 p\u00e5pekt at man underpresterer i forhold til andre? Det er menneskets natur at fryktsenteret aktiveres og trigger en fight-or-flight reaksjon n\u00e5r man opplever stress. Kritikk, uavhengig av hvor gode intensjoner som ligger bak, oppleves for de fleste som ubehagelig og stressende. \u00c5 se seg selv nederst p\u00e5
resultatlisten kan for mange oppleves som en negativ tilbakemelding p\u00e5 egne prestasjoner. Selv om man kan \u00f8ve seg p\u00e5 \u00e5 h\u00e5ndtere slike tilbakemeldinger, kan det f\u00f8re til redusert prestasjon hos b\u00e5de lavt- og h\u00f8ytpresterende medarbeidere, da d\u00e5rlig selvbilde og samvittighet sjeldent gir grobunn for motivasjon og st\u00e5-p\u00e5-vilje. For mange ledere oppleves det i tillegg ubehagelig \u00e5 sette en \u00abkarakter\u00bb, da det fort kan f\u00f8re til st\u00f8y og misn\u00f8ye dersom medarbeideren vurderer seg selv p\u00e5 et h\u00f8yere niv\u00e5, noe som igjen kan p\u00e5virke relasjonen mellom leder og medarbeider negativt.

For \u00e5 spille p\u00e5 ansattes styrker m\u00e5 man definere hvem som- og hvordan man avgj\u00f8r hva som er god eller d\u00e5rlig prestasjon, og fokusere p\u00e5 adferd, ikke resultat. Om man tenker tilbake til eksempelet fra skisporet, er det som leder viktig \u00e5 fokusere p\u00e5 hva som faktisk fikk den l\u00f8peren til 10. plass \u2013 for unike styrker har alle. I stedet for \u00e5 fokusere p\u00e5 det man gj\u00f8r feil, er det vel s\u00e5 viktig \u00e5 styrke det man gj\u00f8r riktig, og foredle de styrkene hver enkelt har. Kanskje er den l\u00f8peren spesielt god p\u00e5 spurtetapper i motbakke? \u2013 Da kan man arbeide med \u00e5 styrke godfoten innen omr\u00e5det. Det vil sannsynligvis ogs\u00e5 bidra til en h\u00f8yere plasseringen, vel s\u00e5 mye som det \u00e5 fokusere p\u00e5 for d\u00e5rlig sk\u00f8yeteknikk. Det er klart; skal man bli en Johaug eller Northug m\u00e5 man v\u00e6re best p\u00e5 det meste; men for de aller fleste av oss holder det \u00e5 v\u00e6re god nok p\u00e5 det meste, og utvikle styrker innen enkelte omr\u00e5der.<\/p>

Sikre eierskap og involvering i m\u00e5lsettingen<\/h2>

Det \u00e5 skulle levere p\u00e5 m\u00e5l man selv ikke har tro p\u00e5 kan v\u00e6re en utmattende og demotiverende opplevelse. Ofte har fagpersoner og sistelinje et markant annet perspektiv p\u00e5 hva som er viktige aspekter \u00e5 ivareta i utf\u00f8relsen av arbeidet enn toppledelsen. N\u00e5r de skal levere p\u00e5 m\u00e5l de selv ikke tror p\u00e5, blir konsekvensen at store deler av laget jobber mot m\u00e5l som ikke er forankret i deres motivasjon eller arbeidsoppgave. Et eksempel fra egen bransje kan v\u00e6re jaget etter fakturerbare timer. Som fagperson er relasjonsbygging og kvalitet viktige suksesskriterier i kundeleveranser, og viktige elementer i det \u00e5 ivareta egen faglig integritet. Jag etter fakturerbare timer kan fort undergrave relasjonsbygging ved at kunden opplever at de blir fakturert med gaffel, samt kvalitet, da kunden kanskje vegrer seg for \u00e5 ta kontakt om de f\u00f8ler seg usikker p\u00e5 noe, fordi de frykter at budsjettet skal ryke. Jeg vil argumentere for at det langsiktige resultatet for selskapet vil v\u00e6re bedre om man innlemmer ivaretagelse av relasjoner og fokus p\u00e5 at kunden som skal lykkes som prestasjonsb\u00e6rende aktiviteter, i motsetning til bli m\u00e5lt p\u00e5 antall timer pr uke, noe jeg mener p\u00e5 sikt raskt kan bidra til d\u00e5rligere driftsresultater.<\/p>

Les ogs\u00e5:\u00a0Kompetanseflyt<\/a><\/strong><\/p>

Viktigheten av relasjonskompetanse hos ledere<\/h2>

Med forskning i ryggen vet man at relasjonen mellom leder og medarbeider har en betydelig p\u00e5virkning p\u00e5 hvordan medarbeidere opplever og tolker organisatoriske prosesser. Dette burde gjort at alle organisasjoner tok rekruttering av gode ledere p\u00e5 h\u00f8yeste alvor, slik at de som ender i lederstillinger virkelig er godt egnet til \u00e5 skape og forvalte trygge relasjoner til sine medarbeidere. Dessverre ser man (litt for) ofte at det \u00e5 p\u00e5ta seg lederstillinger har v\u00e6rt eneste m\u00e5ten \u00e5 kunne \u00abstige i gradene\u00bb, noe som p\u00e5peker viktigheten av \u00e5 tilby gode horisontale karrieremuligheter for dyktige fagfolk. Men, om man lykkes med \u00e5 rekruttere ledere med god mellommenneskelig kompetanse, \u00e5pner dette for en potensiell utfordring knyttet til evaluering av prestasjoner. Forskning viser at leders vurderinger av ansattes prestasjoner i stor grad p\u00e5virkes av flere kognitive feilkilder; bla. hvor god relasjonen er eller hvor godt leder liker medarbeideren. I tillegg m\u00e5 man vurdere hvem og hvordan avgj\u00f8r man hva som er god eller d\u00e5rlig prestasjon? Det kan for eksempel v\u00e6re utfordrende for en administrativ leder \u00e5 vurdere prestasjonen til en fagressurs, om de selv ikke innehar samme fagkunnskap; eksempelvis kan det v\u00e6re vanskelig for en daglig leder \u00e5 vurdere prestasjonen til markedssjefen, om de ikke selv innehar kompetanse knyttet til marked, kommunikasjon og PR.<\/p>

S\u00e5 hva er da alternativet?<\/h2>

For \u00e5 tilrettelegge for autonomi, \u00f8ke motivasjon og dermed prestasjon, og med det skape en kollektiv kultur som leverer resultater over tid b\u00f8r man arbeide etter filosofien form\u00e5lsstyring heller enn m\u00e5lstyring. Ved \u00e5 sikre at \u00abform\u00e5let\u00bb er tydelig definert og forst\u00e5tt, kan man gi medarbeidere tillit og autonomi til \u00e5 ta beslutninger knyttet til adferd, holdninger og aktiviteter som er mest hensiktsmessige i det daglige arbeidet, hvor m\u00e5lbildet kan justeres underveis ved behov. Selv om det fordrer en sv\u00e6rt bevissthet tiln\u00e6rming til rekrutteringsprosessen for \u00e5 identifisere medarbeidere med h\u00f8y grad av integritet og p\u00e5litelighet er det nok verdt det. Dette vil b\u00e5de fristille ledere fra den krevende og ofte un\u00f8dvendige prosessen av m\u00e5lstyring, samt at man \u00f8ker motivasjonen hos medarbeiderne. Fordi, til syvende og sist er frihet under ansvar en tiln\u00e6rming de fleste motiveres av \u2013 og presterer best under.<\/p>

Innlegget ble publisert i Personal og Ledelse 02 2020<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Prestasjonsledelse er et begrep som ofte dukker opp i ulike sammenhenger, noe som p\u00e5 ingen m\u00e5te er overraskende i seg selv. Dette temaet er et av de mest gjennomforskede temaene innen organisasjonspsykologien, og av god grunn; de aller fleste organisasjoner som er interessert i \u00e5 fortjene livets rett m\u00e5 til syvende sist levere resultater. Prestasjonsledelse […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":4991,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-4990","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized"],"yoast_head":"\nEr smarte m\u00e5l smart? - Dossier NO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Er smarte m\u00e5l smart? - Dossier NO\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Prestasjonsledelse er et begrep som ofte dukker opp i ulike sammenhenger, noe som p\u00e5 ingen m\u00e5te er overraskende i seg selv. Dette temaet er et av de mest gjennomforskede temaene innen organisasjonspsykologien, og av god grunn; de aller fleste organisasjoner som er interessert i \u00e5 fortjene livets rett m\u00e5 til syvende sist levere resultater. Prestasjonsledelse […]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Dossier NO\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2022-02-06T17:03:09+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2022-06-15T17:08:07+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1280\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"747\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Site Manager\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Written by\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Site Manager\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"7 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/\"},\"author\":{\"name\":\"Site Manager\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/person\/8fbd0160750a1ea33049b47c6cd78a90\"},\"headline\":\"Er smarte m\u00e5l smart?\",\"datePublished\":\"2022-02-06T17:03:09+00:00\",\"dateModified\":\"2022-06-15T17:08:07+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/\"},\"wordCount\":1651,\"commentCount\":0,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#organization\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg\",\"inLanguage\":\"en-US\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/\",\"url\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/\",\"name\":\"Er smarte m\u00e5l smart? - Dossier NO\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#website\"},\"primaryImageOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#primaryimage\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg\",\"datePublished\":\"2022-02-06T17:03:09+00:00\",\"dateModified\":\"2022-06-15T17:08:07+00:00\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"en-US\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/\"]}]},{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"en-US\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#primaryimage\",\"url\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg\",\"contentUrl\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg\",\"width\":1280,\"height\":747},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Er smarte m\u00e5l smart?\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#website\",\"url\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/\",\"name\":\"Dossier NO\",\"description\":\"Healthcare Competency Management\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"en-US\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#organization\",\"name\":\"Dossier NO\",\"url\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"en-US\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/logo\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2021\/11\/Dossier_Favicon_Grey_Transparent.svg\",\"contentUrl\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2021\/11\/Dossier_Favicon_Grey_Transparent.svg\",\"width\":512,\"height\":512,\"caption\":\"Dossier NO\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/logo\/image\/\"}},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/person\/8fbd0160750a1ea33049b47c6cd78a90\",\"name\":\"Site Manager\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"en-US\",\"@id\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/person\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/81c865dcecc8e258d5a06e259c30149fbe0e353ee0ce61859e91cad52eccac40?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/81c865dcecc8e258d5a06e259c30149fbe0e353ee0ce61859e91cad52eccac40?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"Site Manager\"},\"url\":\"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/author\/sitemanager\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Er smarte m\u00e5l smart? - Dossier NO","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/","og_locale":"en_US","og_type":"article","og_title":"Er smarte m\u00e5l smart? - Dossier NO","og_description":"Prestasjonsledelse er et begrep som ofte dukker opp i ulike sammenhenger, noe som p\u00e5 ingen m\u00e5te er overraskende i seg selv. Dette temaet er et av de mest gjennomforskede temaene innen organisasjonspsykologien, og av god grunn; de aller fleste organisasjoner som er interessert i \u00e5 fortjene livets rett m\u00e5 til syvende sist levere resultater. Prestasjonsledelse […]","og_url":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/","og_site_name":"Dossier NO","article_published_time":"2022-02-06T17:03:09+00:00","article_modified_time":"2022-06-15T17:08:07+00:00","og_image":[{"width":1280,"height":747,"url":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg","type":"image\/jpeg"}],"author":"Site Manager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Written by":"Site Manager","Est. reading time":"7 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/"},"author":{"name":"Site Manager","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/person\/8fbd0160750a1ea33049b47c6cd78a90"},"headline":"Er smarte m\u00e5l smart?","datePublished":"2022-02-06T17:03:09+00:00","dateModified":"2022-06-15T17:08:07+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/"},"wordCount":1651,"commentCount":0,"publisher":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#organization"},"image":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg","inLanguage":"en-US","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/","url":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/","name":"Er smarte m\u00e5l smart? - Dossier NO","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg","datePublished":"2022-02-06T17:03:09+00:00","dateModified":"2022-06-15T17:08:07+00:00","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#breadcrumb"},"inLanguage":"en-US","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/"]}]},{"@type":"ImageObject","inLanguage":"en-US","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#primaryimage","url":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg","contentUrl":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2022\/02\/iStock-1002018094-redux.jpg","width":1280,"height":747},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/2022\/02\/06\/er-smarte-mal-smart\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/dossier.com\/no\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Er smarte m\u00e5l smart?"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#website","url":"https:\/\/dossier.com\/no\/","name":"Dossier NO","description":"Healthcare Competency Management","publisher":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/dossier.com\/no\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"en-US"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#organization","name":"Dossier NO","url":"https:\/\/dossier.com\/no\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"en-US","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2021\/11\/Dossier_Favicon_Grey_Transparent.svg","contentUrl":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-content\/uploads\/sites\/7\/2021\/11\/Dossier_Favicon_Grey_Transparent.svg","width":512,"height":512,"caption":"Dossier NO"},"image":{"@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/logo\/image\/"}},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/person\/8fbd0160750a1ea33049b47c6cd78a90","name":"Site Manager","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"en-US","@id":"https:\/\/dossier.com\/no\/#\/schema\/person\/image\/","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/81c865dcecc8e258d5a06e259c30149fbe0e353ee0ce61859e91cad52eccac40?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/81c865dcecc8e258d5a06e259c30149fbe0e353ee0ce61859e91cad52eccac40?s=96&d=mm&r=g","caption":"Site Manager"},"url":"https:\/\/dossier.com\/no\/blogg\/author\/sitemanager\/"}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4990","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4990"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4990\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4991"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4990"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4990"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/dossier.com\/no\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4990"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}